Статья «Новая электроника России своими руками. Рецепты для малых и средних компаний электронной отрасли»

Мы все еще не избавились от привычки ждать помощи государства. Имитируем бурную деятельность, а сами в душе надеемся, что новый закон, программа или стратегия создаст нам все условия для плодотворной работы. Но российскую электронику формирует не столько внешнее окружение, сколько сами компании. А с ними не все так гладко, как могло бы быть.

Национальная электронная отрасль недостаточно эффективно использует возможности роста и развития. Она неконкурентоспособна, причем не только на мировом, но и на внутреннем рынке. Этот факт был не раз озвучен участниками крупнейших отраслевых форумов и конференций 2009-го года (см. таблицу 1).

Таблица 1. Ключевые мероприятия для российских специалистов электронной отрасли, 2009 г.

Целевая аудитория ключевых мероприятий в области электроники разграничена: с одной стороны это руководители компаний, менеджеры, бизнес-аналитики, с другой — системные программисты, дизайнеры, инженеры-разработчики и другие технические специалисты. В прошлом году оба «лагеря» в своих докладах рассматривали разработку, производство и продвижение электроники на внутренних и внешних рынках, исходя из собственной профессиональной позиции. Но в итоге они пришли к одним и тем же выводам, выявили общие проблемы и острые нерешенные вопросы. Это единодушие продемонстрировало системный и всеобщий характер препятствий на пути к росту отрасли.

Будни российской электроники

На фоне показателей развития США, Западной Европы и Азии состояние национальной электроники выглядит весьма плачевно (см. таблицу 2).

Таблица 2. Сравнительная характеристика электронной промышленности России со странами–ведущими мировыми производителями электроники по итогам 2008 г.

Лишь 5% произведенной в России электроники уходит на экспорт, а меж тем этот показатель является одним из основных индикаторов конкурентоспособности и демонстрирует степень интеграции в мировой рынок. Доля нашей продукции на мировом рынке составляет всего 0,05%, и это при том, что один только рынок России обеспечивает около 3% мирового потребления электроники. Национальные компании не являются хозяевами даже на собственной территории, довольствуясь лишь пятой частью внутреннего рынка.

А тем временем в мире растут и развиваются новые экономические центры, чье влияние на отрасль уже давно изменило расстановку сил на мировой арене. Так, сегодня Китай, Индия и Бразилия обеспечивают более 30% мирового объема производства электроники, опережая США, страны ЕС и Японию.

Конечно, в России работают над изменением ситуации. За развитием бизнеса в сфере радиоэлектроники пристально следит государство, коммерческие компании и венчурные инвесторы. В прошлом году в рамках ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники на 2008—2015 гг.» было инвестировано 11,2 млрд. руб. В целом на реализацию этой программы планируется затратить 187 млрд. руб. Однако эти средства выделяются лишь для компаний с государственным участием.

По данным Информационно-аналитического центра современной электроники, около 20% предприятий отрасли подконтрольны государству. Эти компании функционируют в условиях внешнего регулирования и искусственно ограниченной конкуренции. Как показывает статистика, в основном это представители крупного бизнеса, имеющие в своем штате в среднем по 700 человек1. В частном секторе дело обстоит иначе. Он представлен двумя тысячами малых и средних компаний со среднестатистической командой в 30 человек. Причем среднегодовая выработка этих специалистов в несколько раз больше аналогичного показателя предприятий с государственной долей собственности.

Таким образом, бюджетные деньги уходят на поддержку предприятий, которые не отличаются ни эффективностью, ни динамикой развития, ни инновациями. Этот факт был отмечен многими специалистами отрасли, в том числе и Иваном Покровским, генеральным директором Информационно-аналитического центра современной электроники. Он отметил, что средства, выделенные государством на поддержку электронной отрасли, «уходят в песок», т.к. компании-получатели неконкурентоспособны.

И это не единственная болевая точка национального рынка электроники. Есть и множество других проблем, из которых чаще всего подчеркивают следующие:

  • хроническое технологическое отставание национальной электроники от мирового уровня
  • низкая производственная и управленческая культура
  • недостаточное развитие отраслевой инфраструктуры
  • административные барьеры и недостатки правовой базы (налоговая система, таможенные процедуры, разрешительный принцип регулирования и т.п.)
  • высокие цены и большие сроки поставок комплектующих, материалов и оборудования для разработки и производства электроники
  • система подготовки специалистов с высшим и средним специальным образованием не соответствует требованиям отрасли

Руководители компаний много говорят и пишут обо всем этом вот уже который год, но, к сожалению, сами принимают недостаточно усилий для изменения ситуации.

Национальная электроника 15 лет спустя

Эксперты отрасли регулярно публикуют свои редакции списка рекомендаций для решения назревших проблем электронной промышленности, выступают с докладами на семинарах и конференциях. Правительство, министерства и отраслевые ассоциации также с готовностью предлагают целый набор программ. Последним документом такого рода стал проект «Стратегии развития электронной отрасли России до 2025 года», разработанный АПЭАП по поручению Минпромторга. В этом документе отражено современное состояние национальной электроники, рассчитаны целевые экономические показатели, а также представлены поэтапные шаги по их достижению.

Разработчики названного документа предполагают, что в случае успешной реализации предложенной программы доля российской продукции на внутреннем рынке электроники достигнет 50%, на мировом — 5%, а объем экспорта будет оцениваться в 150 млрд. долларов, т.е. на 2 млрд. больше, чем показатели экспорта Японии или Китая за 2008 год. Последний целевой показатель особенно впечатляет при сравнении с недавними результатами экспортной деятельности России: в 2008 г. стоимость экспорта электронной продукции оценивалась в 0,4 млрд., т.е. к 2025 году планируется обеспечить рост экспорта на 37500%(!).

По словам авторов «Стратегии развития электронной отрасли», эти количественные показатели будут достигаться за счет поэтапных изменений, а первые результаты должны появиться уже в конце этого года (см. рисунок 1). Достижение лидерства России в приоритетных областях на зарубежных рынках планируется лишь в долгосрочной перспективе. А в ближайшие годы предприятия должны сформировать фундамент для достижения этой цели, т.е. для начала проработать сценарий «продуктовая компания — инфраструктурное оборудование — российский рынок».

Также на первом этапе особое внимание рекомендуется уделить формированию бюджета для субсидирования малых и средних предприятий. Разработчики стратегии признают, что именно в таких компаниях рождаются инновации — катализатор роста отрасли, способный повысить эффективность государственных инъекций.

Рис 1. Расширение доли рынка российской электроники в период 2010—2025гг.
Источник: «Стратегии развития электронной отрасли России до 2025 года», АПЭАП, 2009 г.

Однако необходимо учитывать, что государственные программы и стратегии — это не панацея в борьбе с последствиями мирового кризиса и не действенное средство для решения текущих проблем компаний. Если игроки отрасли переложат бремя ответственности за свою судьбу на плечи министерств и отраслевых ассоциаций, существующая ситуация на электронном рынке не изменится. Пока каждый руководитель не осознает тот факт, что он может (и должен!) сам, без внешней помощи, предпринять конкретные шаги, планы перспективного развития так и останутся нереализованными.

Кто виноват, и что делать?

Да, выводы экспертов, сделанные на прошедших конференциях, верны. Весьма актуальны и вопросы, поднятые в стратегии АПЭАП. Но что, если посмотреть на развитие отрасли не в общем и целом, а разобраться, что конкретно малые и средние предприятия должны сделать для обеспечения роста Новой электроники России? На наш взгляд, ответ на вопрос «быть или не быть» дает способность руководителей компаний справиться (или не справится) с решением следующих важнейших проблем:

  1. Отсутствие корпоративной стратегии
  2. Сырые бизнес-процессы и организационные структуры
  3. Отсутствие интеграции с мировыми лидерами
  4. Работа на рынках с искусственно ограниченной конкуренцией
  5. Отсутствие кооперации в отрасли
  6. Дефицит специалистов и слабая инженерная культура

Работая в электронной отрасли, мы ясно видим, что именно эти аспекты обуславливают нынешнее положение национальных компаний, и потому в рамках этой статьи хотели бы дать наши авторские рецепты для малого и среднего бизнеса. Они помогут игрокам российского рынка действовать прямо сейчас, самостоятельно и независимо, не дожидаясь сторонней помощи.

1. Отсутствие корпоративной стратегии

Невозможно дать универсальный рецепт правильной разработки стратегии. Именно поэтому нужно учитывать, что пути развития, намеченные для целой отрасли, вовсе не являются шаблоном для организации деятельности каждой отдельной компании. Вернемся к упомянутой «Стратегии развития электронной отрасли России до 2025 г.». Ее авторы предлагают идти по пути наименьшего сопротивления, «тренироваться на кошках» в России и лишь потом, годы спустя, все активнее продвигаться на мировом рынке (см. первый вариант развития на рисунке 2). А меж тем уже сегодня многие частные инновационные компании могут работать по иному сценарию: сориентироваться на сервисной бизнес-модели, экспортной составляющей и рынке потребительской электронике массового спроса (см. второй вариант развития на рисунке 2). В настоящий момент ни один другой сектор рынка не сможет стать лучшей школой конкуренции для малых и средних компаний.

Рис 2. Варианты развития российских компаний-производителей и разработчиков электроники

Ориентируясь на экспорт, компании могут предложить покупателям более интеллектуально насыщенную электронику и тем самым выделиться на фоне массовой продукции Юго-Восточной Азии. Только работая в высоко конкурентной среде западных рынков, мы сможем впитать новую бизнес-культуру — нацеленность на быстрый результат, поиск тонкой грани между себестоимостью продукции и инженерными решениями. Это наша единственная возможность для внедрения более совершенных бизнес-процессов. Только на собственном опыте можно понять, что такое бизнес в сфере массовой потребительской продукции, что в действительности включает в себя понятие «качественное производство» и как с ним работать. Пока в России этого нет. И подобный опыт просто так (без реального погружения) получить невозможно, не помогут даже самые лучшие эксперты и консультанты.

Почему стоит ориентироваться именно на потребительскую электронику? Потому что в ней применяются новейшие технологии, которые доводятся до массового внедрения и минимальной цены, а это залог успеха в любой индустрии. Так, выход на нишевые рынки с высоко конкурентной продукцией невозможен без опыта в потребительской электронике.

К примеру, можно сконцентрироваться на мультимедийных решениях, которые в настоящее время применимы в любой сфере: от видеокамеры в мобильном телефоне до аналогичных решений в луноходах. Уже сегодня более 60% от объема мирового рынка электронной промышленности приходится именно на потребительскую электронику. И, несомненно, по мере того, как наше окружение будет становиться все более высокотехнологичным, этот показатель будет только расти.

2. Сырые бизнес-процессы и организационные структуры

Неспособность работать по европейским моделям, отсутствие четких отлаженных процессов и формальные сертификаты — все это может стать серьезным препятствием на пути к мировому рынку. Весьма показательным в этом отношении является опыт «Альтоники». В прошлом году Семен Лукачев, директор по маркетингу компании, открыто рассказал о результатах аудита со стороны потенциального иностранного партнера. Как оказалось, пока даже лидеры не могут обеспечить соответствие всем требованиям. Что же тогда говорить о перспективах остальных игроков отрасли?

На самом деле ответ на этот вопрос довольно прост. Компаниям необходимо добросовестно работать над развитием своих бизнес-процессов и системы менеджмента:

  • Не получать сертификат ISO 9001 ради «бумажки» и статуса. Уловки не смогут дать желанных результатов. Все равно в начале партнерских отношений с серьезными зарубежными компаниями придется пройти индивидуальный аудит, что будет нереально при формальной подгонке под стандарты. Необходимо соблюсти на практике все требования к системе менеджмента качества!
  • Постараться «зацепить» крупного клиента, получить перечень вопросов для аудита и самостоятельно проработать сильные и слабые стороны. Даже в результате несоответствия критериям и неудаче при аттестации компания получит обратную связь и сможет исправить указанные недостатки. Главное не бояться провала!
  • Организовать стажировки менеджеров в ЕС, особенно в Германии (а где же еще лучше обучат известному немецкому порядку, которого нам так не хватает?).

Работа над собой и честный самоанализ вскоре принесут свои плоды. На самом деле та же «Альтоника» уже получила конструктивный опыт, провела «работу над ошибками» и в следующий раз точно не упустит свой шанс.

Также можно равняться на ИТ-компании, оказывающие услуги по аутсорсинговой разработке ПО. В поисках серьезных клиентов они многократно проходят подобные аудиторские проверки. И, как результат, рано или поздно доказывают свою состоятельность, получая в качестве клиентов «крупную рыбу».

3. Отсутствие интеграции с мировыми лидерами

Вышеописанные проблемы с бизнес-процессами, конечно, не способствуют интеграции российских предприятий в экосистемы зарубежных компаний-лидеров. А меж тем это бы весьма благотворно сказалось на повышении конкурентоспособности. Сотрудничество в рамках международного альянса или партнерства, работа в качестве элемента группы вертикально интегрированных зарубежных компаний позволяет получить весьма ценный опыт.

К примеру, можно выделить возможности сотрудничества с израильскими компаниями в области разработок. Отсутствие языкового барьера и серьезных культурных различий — это отличный потенциал для реализации совместных проектов. В области производства электроники весьма перспективной может быть совместная работа с предприятиями Южной Кореи и Тайваня.

Для интеграции в экосистему крупных мировых компаний необходимо занять 1-е или уникальное место в определенной нише — это может быть использование уникального алгоритма, IP-ядра для ПЛИС, специфического опыта разработки и т.п. Даже если все это не привлечет крупного потребителя, надо постараться наладить партнерство с более мелкими компаниями, входящими в экосистему крупного игрока или интегрироваться в экосистему его локального представительства. Такой путь, несомненно, в итоге приведет к хорошему результату.

Эти рецепты действительно работают на практике. Достаточно вспомнить богатый опыт международного сотрудничества Spirit на рынке встраиваемых программных решений (модулей). Сегодня именем этой компании маркируются процессоры (DSP) мирового лидера Texas Instruments. Или вот пример из области микроэлектроники: фаблес-компания НТЦ «Модуль» успешно сотрудничает с Futjitsu, используя не только ее производственные мощности, но и интеллектуальную собственность (IP). Таким образом получается быстрее достичь результатов в разработке и производстве систем-на-кристалле, нет повторного цикла адаптации IP.

4. Работа на рынках с искусственно ограниченной конкуренцией

Эта проблема знакома большинству предприятий с долей государственной собственности или тем частным компаниям, которые смогли преодолеть серьезный входной барьер для получения госзаказа.

Ограничение конкуренции развращает, заставляет забыть о своих первоначальных целях. Это особенно хорошо заметно на примере тех перспективных компаний, которым удалось попасть на рынок государственных денег. Да, у них есть возможность работать в рамках конкретных проектов и целевых программ. Но это временный положительный эффект. Компания «снимает сливки», а потом ей трудно вернуться на рынок. Садясь «на иглу» государственных денег, она теряет мобильность.

Частные компании должны работать на высоко конкурентных рынках, только в таких условиях они будут уделять должное внимание повышению производительности труда и отдачи от инвестиций. Это сложно, но, играя по определенным правилам, в такой враждебной среде можно не только выжить, но и добиться успеха.

Каковы же эти правила для малых и средних компаний? Выходя на рынки совершенной конкуренции, цель №1 — выбор специализации, затем — грамотное позиционирование, разработка уникального торгового предложения, правильных маркетинговых и рекламных материалов. Только так компания не утонет в море предложений других игроков.

Как уже было отмечено, выходить на внешние рынки можно в таких нишах как потребительская электроника и других близких направлениях. Т.е. вести работу стоит именно в тех областях, где необходимы решения для больших тиражей продукции. Это заставит задуматься о маркетинговой стратегии, себестоимости, функционале, технических характеристиках, решить вопросы формирования модельного ряда, осуществить поиски партнеров с мощной сбытовой сетью и производством (ведь в одиночку компания не сможет добиться поставленных целей, т.к. ей придется работать «с нуля»).

Работоспособность такого рецепта доказана практикой компаний, которые уже изучили конкурентную среду узкоспециализированных игроков, выявили необходимые конкурентные преимущества, смогли вступить в гонку и получили первые результаты за период от двух до пяти лет. Без специализации такие оперативные результаты невозможны. Некоторые компании в России еще только в начале этого пути, но их успех не заставит себя долго ждать.

Российская компания Дженерал Сателайт (General Satellite) — весьма позитивный пример в этой области. Сфокусировавшись на радиоэлектронном оборудовании, она стала единственной отечественной компанией в списке лидеров-основных производителей пользовательского оборудования на рынке платного ТВ в России (см. рисунок 3).

Рис 3. Основные производители пользовательского оборудования на рынке платного ТВ в России, 2008 г.
Источник: J'son&Partners, 2009 г.

5. Отсутствие кооперации

В рамках АПЭАП был создан комитет по кооперации и сотрудничеству, но существенных сдвигов в этом направлении пока нет. Взаимодействие компаний остается на низком уровне, а меж тем объединение их усилий могло бы дать множество преимуществ, как для всей отрасли, так и для каждого отдельного игрока.

Сегодня деятельность ключевых участников рынка, по сути, строится на основании следующих бизнес-моделей:

  • дизайн и проектирование (контрактные разработчики)
  • производство (контрактные производители)
  • системные интеграторы
  • брендинг (продуктовые компании)
  • продажи (торговые дома и сети)
  • послепродажное облуживание (сервисные центры)

По нашему мнению, отрасль развивается по известной для западных рынков модели и предсказуема на ближайшие 5—10 лет (см. рисунок 4).

Рис 4. Хронология развития отрасли электроники в России

Есть множество примеров успешной работы компаний, специализирующихся на отдельных перечисленных направлениях, однако для эффективного производства массовой потребительской электроники в России необходимо объединить накопленный опыт и возможности всех перечисленных игроков.

В отрасли сформировались объективные предпосылки для построения новой схемы партнерских отношений участников, основанной на совместной работе независимых компаний. И тут не идет речь о создании новых компаний-гигантов, обладающих серьезными производственными мощностями, известными брендами, налаженной сетью продаж и послепродажного обслуживания. Все это требует серьезных финансовых вливаний и создает почти непреодолимое препятствие для входа в отрасль компаний-представителей малого и среднего бизнеса. А ведь, как было отмечено, именно они обеспечивают инновации и экономическую эффективность.

Проблемы можно решить гораздо проще и эффективнее за счет усиления кооперации и формирования новых игроков рынка электроники, которые будут выполнять роль связующего звена. Основой взаимодействия, по нашему мнению, могут стать компании, развивающиеся по бизнес-модели OEM2/ODM3, они смогут предоставить рынку недостающие элементы — готовые инновационные решения для оперативного производства новой продукции и продаж электронных устройств под известными брендами.

Стратегическое видение схемы взаимодействия участников отрасли можно представить следующим образом:

Рис 5. Схема взаимодействия игроков отрасли электроники в процессе разработки, производства и продажи нового продукта

Данная схема иллюстрирует путь электронного устройства от разработки концепции до продажи конечному потребителю и послепродажного обслуживания. Самостоятельная работа малых и средних компаний на всех этих этапах нецелесообразна с экономической точки зрения, она требует серьезных финансовых и временных затрат. Поэтому компании могут прийти к цели за счет специализации и формирования единой структуры, в рамках которой будет идти совместная работа над созданием конкурентоспособного и популярного на рынке продукта. Эффективное взаимодействие создаст основной стимул для построения партнерских отношений: возможность достижения эффекта синергии, обусловленного специализацией и разделением труда.

Процесс разработки, производства, продажи и обслуживания электроники должен осуществляться за счет различных профессиональных участников рынка. Так, разработка концепции нового электронного устройства может проходить на уровне продуктовых компаний и инновационных предприятий.

Проектирование электронного устройства и его разработка будет лежать в области компетенции контрактных разработчиков и дизайн-центров. Конечно, услуги разработки могут представлять и более крупные предприятия, но сотрудничество с малыми компаниями, работающими на узких нишах и обладающими продуктовым опытом в своей области специализации, представляется более рациональным. Производителям не придется тратить время и заниматься финансированием новых разработок в рамках собственных подразделений, они смогут передать эту задачу специализирующимся компаниям.

На стадии производства устанавливаются партнерские отношения с компаниями, работающими на рынке OEM/ODM-продукции (см. рисунок 4). Они концентрируются на производстве конкурентоспособных продуктов, позволяя своим клиентам значительно сократить издержки на разработку и постановку на производство собственных оригинальных устройств. Эффективное сотрудничество с такими компаниями — это залог снижения производственных и операционных издержек.

Рис 6. Включение OEM/ODM-компаний в систему бизнес-моделей отрасли электроники

Примечания:
EMS (от англ. Electronic Manufacturing Services) — бизнес-модель, по которой работают компании, оказывающие услуги по производству электроники.
EDS (от англ. Electronic Design Services) — бизнес-модель, по которой работают компании, оказывающие услуги по разработке электроники.

Например, предприятие по производству сложных электронных приборов приобретает готовые встраиваемые OEM-модули у сторонней организации. Этот шаг поможет оптимизировать срок выхода продукта на рынок и обеспечит новое электронное устройство конкурентными функционально-техническими преимуществами. Еще один вариант развития событий: компания производит ODM-продукт, а затем передает его другой компании для дальнейшей продажи под своим «раскрученным» брендом.

Таким образом, кооперация компаний отрасли обеспечит эффективное распределение задач по сферам специализации за счет организации новых некоммерческих партнерств уже действующих игроков. А включение ОЕМ/ODM-компаний гарантирует дальнейшую специализацию исполнителей и создаст свободное информационное пространство, на котором заказчики и исполнители смогут найти для себя наиболее выгодные предложения. И самое важное: реализация такой стратегии не требует долгих лет проектирования и внедрения, т.к. российские компании уже сегодня обладают и технологиями, и специалистами. Нужны лишь инвестиции, которые запустят новую бизнес-модель и станут основой взаимодействия компаний.

Сотрудничество компаний в рамках развития нового продукта открывает перед ними новые перспективы и привлекает дополнительных участников. Например, последний ODM-продукт компании Semidevices был разработан специалистами дизайн-центра электроники Promwad на основе системы на кристалле STMicroelectronics. Он вызвал интерес со стороны SmartLabs, лидера на рынке промежуточного программного обеспечения (middleware). Получается, что на этапе разработки продукта задействованы уже четыре предприятия. Для производства готового изделия будут привлечены контрактные производители, а свой бренд поставит уже другая компания. Так вокруг одного ODM-продукта сформировалась группа заинтересованных сторон, готовых к естественной кооперации с целью усовершенствования, производства и продажи электронного оборудования.

6. Дефицит специалистов и слабая инженерная культура

В печати часто говорится о преимуществах высшего образования в России. Наши выпускники описываются как «специалисты широкого профиля», обладающие большими преимуществами по сравнению с западными «ограниченными» узкоспециализированными инженерами. На самом деле эта широкопрофильность играет злую шутку с молодыми специалистами. Предприятиям не нужны «мастера на все руки», им не хватает сотрудников с конкретной узкой специализацией. В итоге каждого выпускника приходится «затачивать» под определенные задачи прямо на предприятиях, причем это обучение ведется чуть ли с нуля, т.к. образовательные программы ВУЗов весьма далеки от реальных потребностей российских электронщиков. Вот и получается, что свежеиспеченный инженер проходит еще одну школу уже во время работы, причем тратит на это не менее пяти лет.

Разработчики «Стратегии развития электронной отрасли России до 2025 г.» уделили этой проблеме довольно много внимания, отметив необходимость изменения образовательных программ, модернизации лабораторной базы, создания сети научно-исследовательских центров. Но все эти мероприятия невозможно провести в краткосрочной перспективе, на это нужно время. А меж тем, есть ряд рецептов по борьбе с дефицитом специалистов, в которых предприятия не будут пассивными наблюдателями, а смогут сами работать на результат.

Во-первых, малые и средние компании могут создавать свои мини-лаборатории и принимать в них на практику студентов. Так учащиеся еще до окончания ВУЗа смогут обратиться к опыту компаний, осознать их потребности и увидеть реально работающие бизнес-процессы. А сильнейшие и перспективные студенты будут приглашены на работу.

Во-вторых, молодые специалисты должны получать реальный опыт на государственных предприятиях (ВПК и т.п.). Затем, после двух-трех лет работы их нужно возвращать на малые и средние предприятия, где они проходили стажировку в студенческие годы. Главное не упустить тот момент, когда специалист уже вырос в полноценного инженера, но пока не потерял мотивацию к дальнейшему профессиональному росту.

В-третьих, нужно уделять больше внимания активному поиску специалистов, работать с иностранными биржами труда. Прилагать усилия к возврату российских инженеров, работающих за границей, предлагая им лучшие условия и высокую оплату труда.

Хорошо себя зарекомендовала стажировка специалистов за границей. Например, в Южной Корее. В этой стране хорошо развита культура разработки (выше, чем в Китае и Индии). Как показывает практика, в силу различных причин наши инженеры не приживаются в этой стране и по окончании практики ищут новые возможности в Европе, Канаде или на Родине. Важно именно в этот момент сделать хорошее предложение. Это немаловажный факт в условиях риска «утечки мозгов».

Итого

Малые и средние компании уже сегодня могут работать в указанных направлениях, повышать свою конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность. Пусть государство разрабатывает и продвигает свои программы, АПЭАП и АПКИТ устремляют свой взор в будущее, а мы будем жить и развиваться уже сегодня, используя предложенные в данной статье простые рецепты. В конце концов, в одиночку ни частные, ни государственные структуры не смогут создать Новую электронику России. Только наша с вами активная позиция может сохранить отрасль и сделать ее по-настоящему сильной.