]]>]]>
]]>]]>
]]>]]>
]]>]]>
]]>EN]]>
RU

Интервью «Роман Пахолков – self-made man из Минска»

C Романом Пахолковым, генеральным директором Promwad, мы встречаемся не в первый раз, и о Promwad знаем не понаслышке – Роман и его сотрудники выступали на наших конференциях, о разработках компании мы не раз писали в нашем журнале «Электронные компоненты». Однако, это первая наша беседа, в которой мы гораздо больше внимания уделили личности Романа, а не продукции компании, которую он возглавляет.

Признаться, ранее меня удивляла успешная деятельность на мировом и в т.ч. на российском рынке дизайн-центра из Беларуси, где по мировым меркам рынок электроники невелик. Интервью, которое мы публикуем сегодня, не только объяснило успешность Promwad, но и во многом по-новому раскрыло личность Романа. Целеустремленность и энергичность, свойственные скорее лидерам-диктаторам,  удивительным образом уживаются в нем с уважительным отношением к коллегам, готовностью принять чужую точку зрения и признать правоту оппонента. Приплюсуем ко всем этим достоинствам умение «держать удар», не сдаться, а наоборот, собраться, когда впору опустить руки.

Однако не следует представлять Романа рыцарем без страха и упрека, а Promwad считать идеальной компанией. Если у читателей сложится подобное мнение, значит, интервью нам не удалось. Были и, наверное, еще будут ошибки и неудачи, но, думаю, они уже не смогут всерьез поколебать положение компании. Настолько прочен дом, который построил Роман вместе со своими единомышленниками. Promwad  же, по моему убеждению, можно без всяких скидок назвать одним из лидеров мирового рынка в своем сегменте.

– На страницах наших изданий не раз публиковались Ваши статьи и интервью, рассказывалось о компании Promwad, которую Вы возглавляете. На этот раз давайте начнем разговор с Вас. И начнем с самого начала. Вы родились…

– …в 1976 г. В следующем году мне исполнится 40 лет. Считается, что это значимый рубеж, уже можно оглянуться назад и оценить сделанное. Но у меня в запасе еще целый год, можно многое успеть, поэтому пока не буду спешить подводить итоги. Моя инженерная практика началась во время учебы в Минском радиотехническом институте, там я учился в 1994–1999 гг. по специальности «системотехника». После окончания института несколько раз менял место работы. Больше всего – пять лет – проработал в коммерческой компании, занимающейся измерительной техникой для волоконно-оптических линий связи.

Довольно быстро я понял, что и преподавание в институте, и инженерная деятельность в компаниях, где я работал, не учитывают интересов пользователей, тех, для кого, в конечном счете, и предназначены разрабатываемые изделия. Создавалось такое впечатление, что инженеры создают продукты для инженеров. Мне захотелось изменить эту ситуацию, сделать продукт именно для пользователей. Вот так и получилось, что я стал из «чистого» инженера превращаться в менеджера проектов. Мне понравилась такая работа, удалось реализовать несколько своих идей. Забегая вперед, скажу, что один из таких проектов и положил начало компании Promwad. Примерно в то время я понял, что только инженерных знаний мало, нужно еще получить бизнес-образование, поэтому в 2001 г. я поступил на двухгодичные курсы без отрыва от производства.
 

– Расскажите подробнее об истории возникновения Promwad.

Историю можно начать с 2002 г., когда я работал в коммерческой компании, о которой сказал выше. Там были разработаны неплохие приборы, но они были сложны в эксплуатации. Приборы подключались к компьютеру, на котором в основном и проходила обработка данных. Но интерфейс пользователя был неудобен, и работать с таким прибором было довольно сложно. Тогда я предложил сделать свою платформу, которая позволила бы нам даже обогнать таких «монстров» как Agilent и Anritsu. Эти компании производили довольно массивные измерительные платформы с 10-дюймовым экраном и аккумуляторным питанием, в них вставлялись различные, в зависимости от потребности, измерительные модули. Вся система работала на процессоре Intel х86.

 Мы начали работу над собственной платформой на базе СнК Intel StrongARM. Но вскоре выяснилось, что небольшая инженерная команда, занимающаяся проектом, не может справиться с задачей. Тогда я обратился к руководителю компании с предложением выделить под этот проект специальный бюджет и создать инженерную команду только для этого проекта. Он поверил мне, принял мое предложение, и мы начали работать. Платформу мы создали менее чем за два года, и в 2004 г. показали ее на выставке «Связь-Экспоком».

Тогда же стало ясно, что многопрофильная команда, работавшая над этим проектом, не нужна компании, разрабатывающей измерительную технику относительно узкого спектра. Я же, в свою очередь, убедился в правильности своего подхода к разработке и после недолгого раздумья решил создать собственную компанию, о чем честно сказал своему тогдашнему руководителю. Я объяснил ему, что не собираюсь конкурировать с ним и буду заниматься разработкой электронных изделий разного назначения, к тому же и сотрудников я не уводил, т.к. команда, с которой я работал, состояла в основном из аутсорсеров. Руководитель компании меня понял и не препятствовал моему решению. Такова вкратце предыстория Promwad.
 

– Предыстория довольно обычная, а как шло развитие Promwad?

– Поначалу не совсем гладко. На момент регистрации компании в ней числилось 5–6 человек. Для себя я выбрал позицию технического директора, т.к. хотел реализовать идеи по построению архитектуры изделий, ориентированных на пользователя. На роль директора компании пригласил своего знакомого, занимающегося коммерческой деятельностью. Я был единственным учредителем и платил зарплату из своих денег.

Мы сконцентрировались на разработке своего процессорного модуля на базе СнК Intel PXA255 и надеялись, что будем не только его продавать, но и создавать различные продукты в разных отраслях на его основе. Тогда на старте казалось, что хороший продукт сам продвинет нашу компанию. Но это оказалось не так.
 

– И все же Promwad существует по сию пору, значит, как-то удалось выжить?

– Удалось, но время было очень тяжелое. К началу 2005 г. деньги у меня практически закончились, надо было как-то кормить семью (в 2003 г. я женился). Было очень тяжело психологически. Я был загнан в угол. Надо было либо срочно начинать зарабатывать, либо на какое-то время расстаться с идеей организовать свой бизнес. Наши усилия по продвижению процессорного модуля и услуг компании в области проектирования сложной аппаратуры дали плоды, но несколько неожиданные. О Promwad узнали, и у нас стали появляться заказчики, правда, совсем не те, каких мы ждали. Например, один клиент заказал контроллер экрана с удаленным управлением, с веб-интерфейсом, ему надо было управлять бегущей строкой из любой точки мира. Были и другие неожиданные для меня заказы. Так или иначе, но положение потихоньку начало улучшаться.

Приходили к нам и с небольшими заказами, которые фрилансеры могут сделать за сотню-другую долларов, но здесь я проявил твердость – от этих заказов отказывался категорически, хотя мои сотрудники уговаривали меня брать их, чтобы заработать. Но я понимал, что, если мы будем размениваться на мелочи, то никогда не сделаем серьезное, сложное изделие. С самого начала была определена стратегия нашего развития: сложные системы на кристалле, полноценная операционная система (помните, я говорил о том, что изделие должно быть ориентировано на потребителя?). Такие большие проекты могли принести десятки тысяч, а не несколько сотен долларов, только они могли привести к успеху в нашем случае, именно на такие проекты я нацеливал сотрудников.

Думаю, мое упорство или, если хотите, упрямство, стало одним из факторов нашего конечного успеха. Наверное, отстоять свою позицию мне помогло и полученное бизнес-образование и постоянное самообразование в этой области. Время было трудное, но интересное, мне удалось убедить сотрудников в правильности нашей стратегии, зажечь их. Это был хороший период, был драйв, командный дух, ребята горели работой, они готовы были работать круглые сутки. Вы же знаете, разработчик работает не только в рабочее время, проблема может «крутиться» в голове даже во сне. Костяк той команды сохранился и сейчас, они работают на разных позициях, кто-то стал специалистом мирового уровня, кто-то классным менеджером — все они вспоминают то время с удовольствием.
 

– Как вы думаете, это везение, что вокруг Вас собралась такая классная команда или все-таки собственная заслуга? Лидер должен излучать уверенность в себе. Приходилось ли делать вид, что все отлично, когда на душе «кошки скребли», и казалось, что завтра все рухнет?

– Наверное, есть и элемент везения, мне трудно судить. Но в том, что мы выжили, это заслуга, прежде всего, ребят. Тут своего рода цепная реакция, я видел их уверенность и увлеченность, она передавалась мне, они, в свою очередь, видели мою уверенность в правильности выбора стратегии, видели во мне лидера, и их поддержка очень здорово помогла мне. Лидер не рождается без классной команды…. Должна быть вера друг в друга и в будущий результат.

Конечно, бывали моменты, когда мне приходилось делать вид, что все идет нормально, хотя на самом деле это было далеко не так. Но и постоянно делать хорошую мину при плохой игре тоже не получится. Рано или поздно правда о неприятной ситуации все равно выйдет наружу. Вот и приходится балансировать, о каких-то неприятностях умолчать, чтобы лишний раз не портить сотрудникам настроение, а о чем-то надо сказать и, возможно, обсудить, чтобы вместе найти решение.
 

– Итак, трудности роста позади, дальше все шло как по маслу или были проблемы?

– В жизни компании, как и в жизни человека, всегда есть светлые моменты, когда реальность приближается к задуманному или преподносит приятные сюрпризы, но бывают и обратные ситуации.

С 2007 года мы работали с несколькими европейскими клиентами и одним канадским. Все проекты были развивающие для нас как для компании с точки зрения применяемых технологий и изменений процессов проектирования. В России проектов выполнялось немного, но мы потихоньку становились заметными и здесь. В 2008 г. были номинированы на премию «Новая электроника России». На отраслевых форумах и конференциях объясняли, в чем преимущества контрактной разработки электроники и где она уместна.

Были и проблемы, как же без них! Очень трудно нам пришлось в 2009 г., кризис больно по нам ударил. Да и не только кризис тому виной. К тому времени у нас было два очень крупных заказчика: канадский клиент приносил где-то 35% оборота и европейский – около 25%. Таким образом, эти два заказчика обеспечивали 60% оборота. Ситуация, что и говорить, далеко не самая лучшая. Еще в 2007 г. я понимал, что нельзя складывать все яйца в одну, или, в данном случае, в две корзины, надо подстраховаться. Но мы отлично росли с этими заказчиками, нам приходилось решать серьезные инженерные задачи, мы учились правилам ведения бизнеса, одним словом, набирались опыта. Например, работая с канадским заказчиком, мы не только провели разработку, но также прошли сертификационные испытания в Канаде и участвовали в запуске нашего изделия в производство. Поверьте, это был очень важный для нас опыт!

К 2008 г. численность нашей компании составила примерно 40 человек, и большинство сотрудников были инженерами. И хотя у нас были не самые большие зарплаты в отрасли, но в течение 2–3 лет они ежегодно вырастали на 25%. И вот в августе 2008 г. канадцы сообщают о заметном сокращении объема работ, в ноябре мы то же самое слышим от нашего европейского заказчика. На российский рынок, а это примерно треть нашего оборота, в условиях кризиса надежда тоже была невелика. И в декабре 2008 г. я честно предупредил сотрудников, что 2009 г. будет тяжелым, что наша главная задача — сохраниться, выжить. Мы как будто вернулись в прошлое, в 2005-й, когда у нас не было надежных партнеров, и нам приходилось искать заказы. Не знаю, везение это было или наше упорство помогло, но нам удалось не просто выжить, но и сохранить всю команду. 

В нашу пользу сыграли два обстоятельства. Во-первых, на российском рынке «выстрелили» несколько направлений: навигация, в т.ч. трекеры, начиналась «ЭРА-ГЛОНАСС», цифровое телевидение – приставки set-top-box здорово нас выручили, появились и заказы по автоматизации. Во-вторых, мы оказались единственной командой, способной на сквозное проектирование: мы могли сделать дизайн и разработать чертеж корпуса, разработать электрическую схему и топологию печатной платы, провести тепловое моделирование, написать программное обеспечение, оказать услуги по запуску своих разработок в производство. Именно в то время мы разработали изделие, которое впоследствии было выпущено миллионным тиражом, им оказалась цифровая телевизионная приставка.

Очередным испытанием для нас стали 2011–12 гг., шла перестройка компании, поиск оптимальной структуры. В то время численность сотрудников превысила 100 человек, появились новые подразделения: отдел продаж, отдел маркетинга. Наши инженеры были в недоумении, они не понимали, для чего пришли новые люди, в чем их задача, почему их так много? Их можно было понять, представьте: вы классный разработчик, способны создавать продукт мирового уровня, приносите прибыль компании, а тут приходят какие-то маркетологи, продавцы, да и продавать они ничего толком еще не умеют, а зарплату, и не самую маленькую, уже получают. Но я понимал, что это инвестиции в будущее, если мы не будем инвестировать сейчас, то в дальнейшем нас ждет спад. В прямом подчинении у меня тогда находилось 10–12 человек, это больше, чем нужно, и у меня было ощущение, что я бегаю по кругу и едва успеваю решать самые важные, горящие задачи. Сейчас я должен признать, что не все из задуманного тогда прижилось, но в конечном итоге мы нашли оптимальную структуру компании.
 

 Какова бизнес-модель Promwad?

– С самого начала я хотел работать по партнерской схеме, но понимал, что мы пока не готовы, нам не хватает сил и опыта. Поэтому до 2009 г. включительно мы ограничивались только контрактами на разработку. После сдачи работы заказчику наши отношения с ним, как правило, заканчивались или переходили в менее активную фазу сотрудничества до разработки следующего продукта. Однако в 2010 г. мы попробовали работать по партнерской схеме. По нашему опыту, модель с отчислением «роялти» работает плохо. Поэтому мы предлагаем нашим заказчикам партнерские отношения, при которых Promwad становится соучредителем проекта. И такая схема работает. Например, мы сотрудничали с дистрибьютором сетевого оборудования в России, который не имел собственных продуктов, но при этом успешно развивал клиентскую сеть. Мы разработали для него несколько устройств под ключ, которые позволили запустить собственную продуктовую линейку тонких клиентов и мини-серверов. Обеим сторонам выгодно развивать этот проект в рамках партнерства, т.к. наш клиент имеет каналы продаж и обладает финансовыми инструментами, позволяющими организовать серийное производство. С нас – сопровождение производства и поддержка программного обеспечения. Обе стороны используют сильные стороны друг друга и дополняют слабые. И поскольку инвестиции «отбиваются» через несколько лет, только будучи соучредителями стороны заинтересованы в результате, который будет в перспективе.
 

– Если я правильно понял, с момента основания Promwad и примерно до 2010 г. в компании происходили довольно значительные изменения. Наверное, менялись и вы сами, менялись и ваши обязанности?

– Конечно! Одно дело, когда в компании работают пять сотрудников, как было в начале, и совсем другое дело, когда их около 100, как это было в 2010–11 гг. К этому времени у нас сформировалась отличная инженерная команда, и здесь передача полномочий прошла гладко. А с продажами и с управлением компанией получилось сложнее. Сказать честно, мне было не то чтобы жалко отдавать эти полномочия, но как-то неспокойно я себя при этом чувствовал.

 В какой-то момент, в самом начале нашей истории, я стал главным продавцом в компании, и мне казалось, что это моя основная роль. Но с ростом компании появились новые «продажники», я отошел от текущих продаж и стал заниматься более сложными проектами, сулящими стратегические перспективы. Но я по-прежнему работаю с ключевыми клиентами, т.к. мне важно иметь обратную связь от них, понимать насколько наши предложения соответствуют их спросу, быть уверенным, что мы не отстали от требований рынка.

Пришлось мне частично передать и управление компанией. Более того, в 2010 г. я понял, что нам нужно что-то вроде холдинговой структуры с хозрасчетными подразделениями, и руководить ими должны новые люди с рыночным мышлением, пришедшие из бизнеса, а не технари. Для этого пришлось сформировать администрацию компании. Поначалу мне хотелось перепроверять их решения, т.к. было сложно доверять людям, с которыми я раньше не работал.

Другими словами, происходила бюрократизация компании. Для меня это не было сюрпризом, я понимал, что рано или поздно это должно случиться, понимал, что придут финансисты и менеджеры, не имеющие технического образования, и что мне придется отдать им часть управленческих функций. Я видел, что не все решения, которые они принимали, были оптимальными, но приходилось мириться с этим, хотя я был уверен, что позднее придется вернуться к этим вопросам, но я не мог успеть везде.

Процесс перестройки был непрост для меня, но он был необходим. Он дал мне возможность больше работать на перспективу, думать о завтрашнем дне. Если в компании озабочены только сегодняшним днем, решают только повседневные вопросы и никто не продумывает перспективу на несколько лет вперед, то вряд ли такая компания просуществует долго.
 

 Сколько сотрудников сейчас в компании, как у Вас получается руководить людьми, Вы жесткий руководитель?

– Сейчас у нас 80 сотрудников. На сегодня это оптимальный состав. Не думаю, что я жесткий руководитель. Я не люблю приказывать, предпочитаю разъяснить свою позицию, убедить, только в этом случае я могу быть уверен, что сотрудник постарается максимально вложиться в задачу и выполнить ее. Если я вижу, что у меня не выходит, я постараюсь найти другой путь, например, поручу эту работу другому сотруднику, сформирую другую команду для выполнения проекта.

В работе с людьми нет шаблонных решений, всякий раз задача может решаться по-разному. Например, если вижу, что сотрудник добросовестный, но не справляется, я всегда предложу ему другую позицию. Конечно, бывали случаи, когда приходилось поступать жестко, увольнять, но я стараюсь избегать таких ситуаций. Проще всего уволить человека, а где найти ему замену, и где гарантия, что новый сотрудник будет справляться лучше? Бывает надо дать человеку возможность ошибиться, чтобы он научился на своих ошибках. Правда, впоследствии бывало, что ошибка слишком дорого нам обходилась, и тогда я жалел, что в свое время был недостаточно жестким.

Для того чтобы лучше знать настроение в коллективе, и ничего не упустить, мы ежегодно в конце года проводим анкетирование сотрудников. Из этих отчетов в 2011 г. я узнал, что, по мнению сотрудников, только «особо приближенные» могут рассчитывать на карьерный рост. Но уже в 2012–13 гг. все могли убедиться, что это не так. Кто-то из «приближенных» был переведен на другие должности, а кто-то предпочел уволиться. Я стараюсь быть максимально объективным, если человек не справляется с текущей работой, то ему лучше перейти на другую работу, а может, и уйти в другую компанию. Конечно, тяжело расставаться с теми, с кем начинал и провел вместе не один год, но…. Одним словом, сложно это все, по-человечески сложно.
 

– В дизайн-центрах много внимания уделяется R&D. Расскажите об этом аспекте деятельности Promwad.

– Разумеется, мы уделяем много внимания R&D. Ранее, когда мы развивались, на это направление тратили примерно 25–30% оборота, сейчас – где-то 10%. У нас даже существует специальная группа из нескольких человек, которая занимается подобными проектами. Мы всегда стараемся быть в курсе последних новшеств. Например, если наши инженеры предлагают приобрести какую-либо новую платформу на многоядерных СнК, чтобы оценить ее возможности, мы приобретаем эту платформу. Бывает, у кого-то возникает идея инициативной разработки, которая может быть востребована в будущем, и мы часто соглашаемся и готовы потратить ресурсы на такую работу.

Но тут есть один нюанс. Если мы видим, что работа не идет, не удается воплотить идею, надо уметь эту работу вовремя остановить. И таких случаев, увы, немало. Думаю, они происходят из-за того, что подчас красота инженерного решения превалирует над маркетинговыми соображениями. А ведь важно не только разработать решение, надо еще найти для него рыночную нишу. Впрочем, такая ситуация характерна для всех инжиниринговых компаний. Но неудачный результат – это тоже результат, поэтому нельзя сказать, что ресурсы тратятся впустую.

Приведу пример. Мы решили разработать беспроводную платформу и для этого в Москве создали специальную группу из 8 человек, можно сказать, наш московский филиал. «Железо» разработали быстро, но вот с программным обеспечением вышли проблемы. Оказалось, что написать математику в полном объеме эти специалисты не могут. Получился продукт с ограниченными функциональными возможностями, продавать который было нельзя. Наши инженеры в Минске провели экспертизу проекта и вынесли заключение, что его продолжение не имеет смысла, и проект был закрыт. Однако нельзя сказать, что деньги были потрачены впустую, какие-то части этой разработки мы использовали в наших коммерческих проектах.

Но это мы говорили о внутренних проектах. Если же мы ведем какой-либо инновационный проект заказчика, то, конечно, не будем доводить ситуацию до крайности. Когда видим, что появляется серьезное препятствие и результат работы под сомнением, или проект может выйти за рамки оговоренного бюджета или срока, то обязательно поговорим с заказчиком и будем принимать совместное решение. Причем, с нашей стороны в обсуждении принимают участие все заинтересованные лица: от генерального директора до рядового исполнителя.

– Об истории компании Вы рассказали, давайте обратимся к дню сегодняшнему, какие услуги предлагает Promwad?

– Если ответь совсем кратко, то мы предлагаем полный цикл разработки электроники для массового производства, в т.ч. и услуги контрактного производства. Но возможны гибкие схемы сотрудничества, при которых клиент пользуется только частью наших сервисов. Наш опыт подтверждается более чем 150 успешными проектами, созданными за 10 лет работы на рынке. Большинство изделий, созданных нами, производятся серийно. Компания аттестованы по стандарту ISO 9001:2008 и является членом международной ассоциации IPC. Все наши услуги подробно описаны на корпоративном сайте, формат интервью не позволяет вдаваться во все тонкости, поэтому ограничусь перечислением сервисов и краткими комментариями.

  • Консультирование. От разработки ТЗ до оценки себестоимости устройства. Мы можем подготовить техническую документацию, проверить уже существующую КД для производства и эксплуатации изделия. На ранних этапах разработки мы проводим оптимизацию элементной базы, снижая тем самым себестоимость изделия.
  • Разработка аппаратного обеспечения. Сюда входит схемотехника, топология печатных плат, тепловое моделирование, анализ электромагнитной совместимости другие необходимые процедуры.
  • Промышленный дизайн. Мы готовы взять на себя концептуальную проработку, а также эскизирование, 3D-моделирование и визуализацию. Выбрать материал корпуса и изготовить его прототип, а затем – оснастку.
  • Разработка встраиваемого программного обеспечения. Мы разрабатываем ПО под ОС Linux, Android, WinCE и др.
  • Коды BSP. Здесь мы предлагаем подготовку пакета поддержки, включая загрузчик, разработку драйверов, а также ПО для тестирования изделия и написание скриптов для сборки прошивки и дистрибутива.
  • Дистрибутивы ОС Linux и Android для целевых платформ. Мы готовы предоставить заказчику услуги по оптимизации и кастомизации дистрибутивов, портирование ОС Linux и Android на микропроцессоры различных архитектур (ARM, Cortex, XScale, x86, MIPS, PowerPC, Blackfin).
  • Прикладное ПО. Сюда входит разработка встраиваемых веб-ориентированных приложений и разработка графических интерфейсов пользователя и кроссплатформенных клиентов для работы с оборудованием.
  • Разработка прошивок (firmware). Разработка микроконтроллерного ПО практически для всех распространенных архитектур.
  • Разработка и портирование мобильных приложений для любой электроники под управлением для Android и iOS: не только для смартфонов и планшетов, но также для электронных книг, ТВ-приставок, автомобильной электроники, мультимедийных и навигационных устройств, и для популярных сегодня мобильных гаджетов. Разработка приложений для мобильных систем. Изменение стандартных приложений ОС Android под фирменный стиль заказчика.
  • Тестирование и предсертификационные испытания (ГОСТ, IPC). Эта услуга позволяет подготовить продукт для массового рынка.
  • Сертификация продукции. Полный спектр работ по получению любого сертификата на продукцию, помощь в подготовке устройства и необходимой документации, выбор сертифицирующих органов, участие специалистов Promwad в проведении испытаний.
  • Прототипирование и подготовка к серийному производству. Создание прототипов, близких к серийным изделиям, адаптация КД, постановка на серийное производство.
  • Производство опытных образцов. Мы готовы изготовить опытный образец любой сложности и обеспечить контроль его качества, а также запустить в производство малую серию – до 1 тыс. шт.
  • Сопровождение средне- и крупносерийного производства. Выбор площадки для производства, подготовка к производству, подготовка стендов для тестирования, разработка внутрисхемных и функциональных тестов, поставка частей изделия (корпуса, специализированных компонентов и т.д.), контроль качества производства.

Среди наших партеров известные мировые бренды, в т.ч. TI, Freescale, ST, Fujitsu, Analog Devices, Marvell, JTAG Technologies и другие.

– Внушительный перечень услуг. Приведите, пожалуйста, несколько примеров реализованных проектов.

– Хотелось бы рассказать об очень многих проектах, но я понимаю, что в данном случае это невозможно, поэтому ограничусь малым. Созданная нами IPTV-приставка стала основой для реализации крупного проекта – оператор «Ростелеком» выбрал это устройство для оказания единой услуги IPTV на всей территории России. По заказу наших клиентов мы спроектировали и запустили в производство первый в России коммерческий plug-компьютер, разработали софт для платформы 5D-кинотеатра, который позволяет демонстрировать фильмы, управлять специальными эффектами и движениями платформы в кинозале. 

Также для нашего клиента из России мы разработали дизайн и конструкцию корпусов для модельного ряда устройств «ДО-РА», которые предназначены для измерения радиации. Наконец, для американского поставщика мобильных коммуникационных устройств спроектировали «под ключ» новый продукт – портативный автомобильный самописец для контроля и диагностики технического состояния, своего рода «черный ящик» для авто. И многие, многие другие проекты, самые интересные из них мы, с разрешения заказчиков, публикуем в портфолио на нашем корпоративном сайте.
 

 А каким будет Promwad завтра, насколько лет вперед Вы планируете развитие компании?

– Мой опыт позволяет смотреть вперед примерно на 3–5 лет. Именно такой срок необходим для реализации новой глобальной идеи. Даже если кажется, что осенила гениальная идея, нельзя все бросить ради нее. Нужно подготовить кадровые и финансовые ресурсы, продумать этапы реализации и т.д. И лишь когда все продумано и подготовлено хотя бы на 80%, можно начинать воплощать новые задумки в жизнь. Например, думаю в будущем выпускать уже готовые модули, платформы. Хотим выйти на рынок B2B со своей продукцией, но при этом мы не будем перебегать дорогу нашим потенциальным клиентам. Напротив, готовые модули и платформы облегчат им создание конечного продукта и позволят быстрее вывести его на рынок.

Нужно продумывать и новые сервисы. Некоторые из наших услуг, которые были популярны несколько лет назад, сегодня уже не востребованы рынком. Европейские контрактные производители создали свои дизайн-центры и конкурировать с ними мы не сможем. Зато мы весьма конкурентоспособны там, где требуется создать изделие «под ключ», и именно в этом направлении необходимо искать новые формы работы. Все эти проблемы не решатся за 2–3 дня, над ними надо работать.
 

– Не хлебом единым…. Как бы Вы не были увлечены работой, но надо и отдыхать. Как Вы отдыхаете, на какое время можете оставить компанию без присмотра?

– Всему приходится учиться, в т.ч. и отдыху. Примерно до 2010 г. я был похож на загнанного зверя, постоянно не хватало времени, очень мало бывал в семье. Но потом научился работать эффективнее, научился правильно распределять время и хотя сейчас я работаю не меньше, у меня появилось время для отдыха. И в выходные, если нет срочной работы, мы обязательно выезжаем втроем, всей семьей, отдохнуть. Дочка у меня уже большая, в этом году ей исполнится 9 лет. Всерьез учит английский, после того, как мы отдыхали за границей, она поняла, что язык нужно знать обязательно.

Есть и увлечение – приключенческие гонки – здесь мы тоже частенько всей семьей участвуем. Я создал белорусскую федерацию приключенческих гонок, финансировал ее и сейчас являюсь председателем этой организации. Это командный вид спорта, в команде обычно 2–4 человека. Это своего рода спортивное ориентирование, соревнования длятся от нескольких часов до нескольких суток. Можно идти пешком, плыть, лезть в горы, ехать на велосипеде и т.д., но никакой моторной техники, это безмоторные гонки. Даже чемпионаты мира проводятся, длятся 5–7 дней. И у себя мы организуем соревнования, в прошлом году более 1200 участников собрали, из России более 100 человек приезжали, также были участники из Европы и Азии.

Увлекаюсь горным велосипедом, сплавом на лодках по горным речкам. К сожалению, не везде можно взять с собой семью, в экстремальные путешествия с дочкой не поедешь. В 2010 г. участвовал в походе в Гималаях. Сложный был переход через ледник, высота 5500 м, пока могли — ехали на велосипедах, а потом их на себе тащили. В итоге за месяц мы более 1000 км проехали и прошли. В такие походы мы женщин не берем. Вот тогда я впервые оставил компанию на месяц.

Сейчас, думаю, компания без меня просуществует 2–3 года. Маховик запущен и быстро он не остановится. Но вот с динамикой развития могут быть проблемы. Все слишком загружены своими текущими работами и думать на перспективу некому. Для успешного существования нужен лидер, который всегда смотрит вперед.

Материал подготовил Леонид Чанов

Отправить запрос

* Телефон:

международный номер с кодом страны и города

Перезвоним сегодня или на следующий рабочий день. Skype для быстрой связи: sales.promwad

* E-mail:

На вашу почту придет копия отправленного запроса

Сообщение

Тут можно указать ваше имя, название компании, суть запроса и удобное время звонка